Den modige langtidsholdbare leder står ved sin ledelsesmagt

Den modige langtidsholdbare leder står ved sin ledelsesmagt

Ledelse er ikke en popularitetskonkurrence, så hvis du vil have succes, er du nødt til at stå ved din ledelsesmagt, navigere klogt og balancere de forskellige interesser så effektivt som muligt. Du skaber de stærke ledelsesresultater ved at målrette din ledelse i et 360 graders perspektiv, så du ikke kun leder nedad, men også spiller din chef og resten af organisationen gode ved at lede op, ud og på tværs. Vi har samlet nogle gode råd, der hjælper dig med at indtage, bevare eller genvinde kontrollen over dit ledelsesrum.

Af Yvonne Evers og Maiken Vørs Jeppesen

Som leder befinder du dig i et krydsfelt af modsatrettede interesser, som indimellem kan føles som et regulært stormvejr, fyldt med dilemmaer og paradokser. Dine medarbejdere kigger opad og forventer løsninger fra dig, det samme gør dine overordnede oppefra, alt imens du samtidig oplever et pres fra siden.

Den succesfulde og langtidsholdbare leder er derfor bevidst om nødvendigheden af sin strategiske ledelse. Resultaterne skabes ikke i en lige linje i hierarkiet, og du får aldrig succes ved kun at lede nedad – du skal i særdeleshed også lede op, ud og på tværs.

Det gør du med en bevidsthed om, at du skal være modig nok til at tage ledelsesmagten, og at dit ledelsesrum skal ledes ud fra et strategisk perspektiv i 360 grader. Når du arbejder med din langtidsholdbare ledelse, tager det tredje trin i Ledelsespyramiden fat om, hvordan du som leder kan skabe langtidsholdbare resultater på tværs af organisationen til gavn for kunderne, medarbejderne og virksomheden.

Succesfuld ledelse er ikke lig med demokrati

Det er ofte mere reglen end undtagelsen, at mange ledere har fundet vejen til ledelse fra en specialistfunktion. Ved at demonstrere knalddygtig faglig kunnen og igen og igen påtage sig et særligt uformelt eller formelt ansvar for at nå de faglige resultater, er man for det første allerede begyndt på at udvikle sine lederegenskaber, men man er i særdeleshed også velanset ved at have demonstreret et drive og ledelsestalent i organisationen.

Som ledelseskonsulenter møder vi mange ledere på vores vej, som udtaler, at ’det har egentlig aldrig været mit direkte mål at blive leder, men det lå lige som bare i kortene, at det var mig, der stod for tur, da lederstillingen blev ledig’.

Når du så sidder i lederpositionen, ’er du den’ – med alt, hvad ledelse indebærer, inklusive ledelsesmagten. Det er bare ofte de færreste, som bryder sig om ordet magt og gør sig selv bevidst med, hvad ledelsesmagten reelt indeholder, og hvordan man bedst kan udøve den.

De fleste, der sætter sig i lederstolen, fortsætter som faglige eksperter krydret med en obligatorisk MUS-samtale og teammøder af og til og forsøger så vidt muligt at skabe konsensusbeslutninger i teamet ud fra et kollegialt hensyn. Ledelsen udøves med et afsæt i et demokratisk ønske om, at medarbejderne er selvledende, selvansvarlige og selv fjerner eventuelle hindringer på vejen med en viden om, at de altid kan henvende sig til lederen, hvis de har behov for hjælp.

Og det kan sådan set også godt fungere udmærket et langt stykke hen ad vejen – lige indtil den dag hvor der opstår knaster i form af konflikter i samarbejdet, manglende resultater, dårlig trivsel, højt sygefravær, stress mv., og himlen skriger på ledelse!

Ledelsesrummet skal ledes

Samtidig ser vi en tendens til, at lederne ofte kun leder i linjen. Ud fra en velment holdning om, at der mangler tid til ledelse, sørger man nødvendigvis for sin egen silo, deltager i de obligatoriske ledermøder og mangler grundig indsigt i, hvad der rør sig i resten af organisationen. Og hvis man er nødsaget til at være budbringer af en upopulær beslutning, bruger man måske den nemme undskyldning om, at det kommer fra topledelsen.

Vi oplever, at organisationerne gang på gang beklager sig over silotænkningen og arrangerer lederseminarer med temaet på dagsordenen, som munder ud i mange gode aftaler og hensigtserklæringer, men som desværre oftest drukner i virkeligheden, når man vender retur til virksomheden.

Og igen: Silotænkning kan sagtens virke udmærket på den korte bane og skabe mange resultater her og nu. Men på den lange bane, så kommer virksomheden til at halte under manglende strategisk koordinering uden vidensdeling på tværs og medarbejdere som ikke trækker på samme hammel. Og kunderne kommer til at lide under de mange indgange til virksomheden, forskellige udmeldinger, manglende koordination, dårlig kvalitet og svækket kundeservice.

Lederen bliver først langtidsholdbar, når man har viljen til at sætte sig 100 % i førersædet, stå ved og udøve sin ledelsesmagt i et 360 graders perspektiv. Det betyder, at man som leder er dygtig til strategisk at lede sit ledelsesrum ved at skabe og vedligeholde de strategiske relationer både inden for og uden for organisationen, har modet og gennemslagskraften til at udfordre det bestående og formår at skabe de stærke resultater på tværs.

5 gode råd til at udøve 360 graders strategisk ledelse:

Her har vi samlet nogle gode råd til dig, som har besluttet dig for at fremtidssikre din ledelse og sætte strategisk ledelse på dagsordenen:

  1. Udvid dit ledelsesrum: Ledelsesrummet skal ledes. Brug tid på at kortlægge dit ledelsesrum og få overblik over din indflydelse, rammer og vilkår. Vælg bevidst en strategi om at fokusere på de områder, hvor du enten har direkte eller mulighed for at influere med størst effekt på dine ledelsesresultater. Og undgå så vidt muligt at fokusere på de rammer og vilkår, som er givet på forhånd og ikke står til at ændre. Lav en handlingsplan for, hvordan du målrettet kan øge dit ledelsesrum.

  2. Stå ved din ledelsesmagt: Mange har svært ved ordet ’magt’ og finder det lettere at forlige sig med det engelske ord ’power’, måske fordi det signalerer en mere positiv anvendelse af magt. Det handler om, at du som leder står ved, at du har magt og beslutter dig for, hvordan du bedst kan udøve magten positivt og konstruktivt. Ledelse er ikke en popularitetskonkurrence, og du kan ikke altid træffe de populære beslutninger, men du kan påtage dig dit lederskab og stå ved de mindre populære beslutninger, når det er nødvendigt.

  3. Stop med at være eksperten: Selvfølgelig skal du være dygtig rent fagligt som leder – det forventer både din medarbejdere og organisationen, når de skal bruge dig til sparring. Men du skal passe på ikke at blive en hindring for, at dine medarbejdere får mulighed for at shine fagligt. Giv pladsen i ekspertpanelet til dine medarbejdere, så du sikrer, at de både kommer til fadet, men også at de får faglig vidensdeling og udvikling.

  4. Fordel din ledelsestid: Se på dine overordnede lederroller og vær helt bevidst om, hvor meget tid du vil bruge på hver rolle, f.eks. den hårde faglige ledelse i specialistrollen, rollen som strateg og forandringsleder, managerrollen med fokus på styring og administration eller måske den mere bløde del af lederskabet i rollen som teamleder og motivator. Hvis du bruger 90 % af din tid i dag på at være faglig leder og manager, men savner tid til lederskab, så er det måske nu, at du skal sadle om og prioritere mere tid til den eller de lederroller, som du forsømmer.

  5. Brug din taleret: Husk at gøre din indflydelse gældende som leder ved at at påvirke (top)ledelsens beslutninger. Det kan godt være, at det virker som langt uden for din rækkevidde, og at du kan være bekymret for, om din gennemslagskraft rent faktisk rækker så langt. Men lad være med at holde dig tilbage og brug den taleret, du rent faktisk har fået tildelt af hierarkiet. Du er medarbejdernes eneste talerør på ledelsesmøderne, men husk nu at servere konstruktive løsninger og ikke endeløs kritik.

 Hvis du arbejder med din ledelsesrum i et strategisk 360 graders perspektiv, skaber du langtidsholdbare relationer og resultater på tværs af organisationen til gavn for kunderne, medarbejderne og virksomheden.

Lederkurser og artikler:

Ud over et målrettet lederkursus i Langtidsholdbar Ledelse, som går i dybden med hvert trin i Ledelsespyramiden, så udgiver vi løbende en artikelserie om ledelseskonceptet:

  • Hovedartikel om Langtidsholdbar Ledelse: Succesfulde ledere lader sig ikke friste af nemme løsninger (trykt i Offentlig Ledelse, dec. 2019)
  • Long-Term Leadership (hovedartikel på engelsk)
  • Ledelsespyramidens trin 1: Langtidsholdbare ledere forstår betydningen af benhård prioritering (publiceret i Væksthus for Ledelse 2020)
  • Trin 2: Sådan fremtidssikrer du din ledelse og gør den langtidsholbar  (publiceret i Væksthus for Ledelse 2020)
  • Trin 3: Den modige langtidsholdbar leder står ved sin ledelsesmagt
  • Trin 4: Er dine ledelsesværdier til salg?
  • Trin 5: Den visionære leder får alle med på drømmerejsen